Иногда собственник видит проблему только тогда, когда она уже стала заметной.
Руководители спорят.
Отделы конфликтуют.
Сотрудники жалуются друг на друга.
Задачи начинают «ходить по кругу».
Но чаще команда начинает работать друг против друга гораздо раньше.
Не с открытого конфликта.
А с маленьких изменений в поведении:
— информацию начинают передавать позже;
— проблемы стараются не замечать;
— люди чаще защищают свою зону ответственности;
— решения начинают обходить коллег;
— на встречах все соглашаются, но после встречи действуют иначе.
Самое неприятное здесь то, что каждый участник может искренне считать себя правым.
Потому что часто проблема возникает не из-за плохих людей.
А из-за того, как устроена сама работа.
1. У людей разные цели
Представим простую ситуацию.
Продажи заинтересованы в том, чтобы клиент получил заказ как можно быстрее.
Производство — в том, чтобы не нарушить технологию и план.
Финансы — в том, чтобы не выйти за бюджет.
Клиентский сервис — в том, чтобы клиент остался доволен.
Каждый делает то, за что отвечает.
Но кто отвечает за то, чтобы все эти интересы сложились в один результат?
Если ответа нет, начинается локальная оптимизация.
Каждый хорошо выполняет свою часть.
А общий результат становится ничейным.
И тогда фраза «это не наша зона ответственности» становится вполне рациональной.
2. Непонятно, кто принимает решение
В компании может быть много ответственных.
И при этом может не быть человека, который действительно принимает решение.
Тогда появляются бесконечные согласования:
«Нужно уточнить у них».
«Пусть сначала они подтвердят».
«Я думал, это должен решить он».
«Мы ждали решения руководителя».
Чем дольше продолжается такая ситуация, тем больше сотрудники начинают защищаться.
Потому что никто не хочет оказаться ответственным за решение, которое формально не имел права принимать.
Поэтому понятная ответственность — это не бюрократия.
Это способ убрать значительную часть ненужного напряжения из взаимодействия.
3. Люди начинают конкурировать за ограниченный ресурс
В любой компании есть ограниченные ресурсы.
Деньги.
Люди.
Время руководителя.
Приоритеты.
Внимание собственника.
Если несколько руководителей постоянно конкурируют за один ресурс, конфликт становится закономерным.
Особенно если правила распределения непонятны.
Тогда начинает работать другая логика:
не «что сейчас важнее для бизнеса?»,
а «кто сможет убедительнее доказать собственнику, что именно его задача самая важная?»
И постепенно управленческое взаимодействие превращается в борьбу за влияние.
4. Руководитель сам создаёт конкуренцию
Иногда собственник удивляется:
«Почему они постоянно тянут одеяло на себя?»
А потом оказывается, что именно так годами устроено управление.
Один руководитель получает признание за рост продаж.
Другой — за сокращение расходов.
Третий — за выполнение плана.
Но при этом их регулярно сравнивают между собой, публично выделяют «самых эффективных» и сталкивают за внимание руководителя.
Система довольно быстро объясняет людям правила игры.
Не всегда нужно говорить сотрудникам:
«Конкурируйте».
Иногда достаточно создать условия, в которых сотрудничать просто невыгодно.
5. Сильным руководителям становится тесно
Два сильных руководителя могут прекрасно работать вместе.
Но только пока понятно:
кто за что отвечает;
кто принимает какое решение;
где проходит граница полномочий;
какой результат у них общий;
как разрешается разногласие.
Если этого нет, профессиональное несогласие постепенно превращается в борьбу за влияние.
Особенно если оба привыкли быть теми, кого слушают.
И здесь очень легко ошибиться.
Собственник может решить:
«Они просто не сошлись характерами».
Хотя на самом деле компания не определила правила взаимодействия двух сильных людей.
6. Конфликт перестают обсуждать напрямую
Это один из самых опасных этапов.
На встрече:
«Да, договорились».
После встречи:
«Посмотрим».
Потом появляются отдельные чаты.
Переписки вместо разговоров.
Жалобы руководителю за спиной.
Обход коллег.
Информация, которую передают только «своим».
Формально люди продолжают быть вежливыми.
Но рабочие отношения уже становятся политическими.
Именно поэтому отсутствие открытых скандалов ещё не означает, что в команде всё хорошо.
7. Компания выросла, а правила взаимодействия остались прежними
На пяти сотрудниках собственник может держать всё в голове.
Он знает, кто чем занят.
Сам принимает спорные решения.
Сам соединяет людей.
Сам понимает контекст.
Но компания растёт.
Появляются руководители.
Появляются отделы.
Увеличивается количество взаимозависимых процессов.
А система управления остаётся прежней.
И собственник постепенно становится главным диспетчером всех конфликтов.
Чем больше компания — тем чаще к нему приходят:
«Что нам делать?»
«Кто должен решить?»
«Кто здесь прав?»
«Почему они опять не договорились?»
И получается парадокс:
команда растёт, а зависимость бизнеса от собственника — тоже.
Так что же делать?
Не пытаться сделать так, чтобы люди никогда не конфликтовали.
Это невозможно.
И, собственно, не нужно.
В нормальной команде люди должны иметь возможность спорить.
Спорить о решении.
О приоритетах.
О сроках.
О ресурсах.
О способе сделать работу.
Проблема начинается не там, где люди не согласны.
Проблема начинается там, где после несогласия они перестают работать на общий результат.
Поэтому руководителю стоит проверить пять вещей:
1. Понятно ли, какой результат общий для всей команды?
2. Понятно ли, кто за что отвечает?
3. Понятно ли, кто принимает решение, если интересы столкнулись?
4. Есть ли правила разрешения рабочих разногласий?
5. Не создаёт ли сама система мотивации конкуренцию там, где компании нужно сотрудничество?
Если хотя бы на несколько вопросов ответ «нет», не стоит сразу искать виноватого.
Сначала стоит посмотреть на систему.
Потому что очень часто сотрудники начинают работать друг против друга не потому, что они плохие.
А потому, что компания не дала им понятного способа работать друг с другом.
И если это не исправить, замена одного человека другим проблему может только временно замаскировать.