Сотрудник не даёт нужный результат: развивать, менять роль или расставаться

Есть управленческие решения, которые легко обсуждать в теории и довольно трудно принимать, когда речь идёт о конкретном человеке.

Особенно если сотрудник не создаёт очевидных проблем.

Он приходит на работу.

Не конфликтует.

Старается.

Берёт задачи.

Нормально общается с коллегами.

Но результат стабильно ниже того, который нужен бизнесу.

И тогда у руководителя возникает выбор:

ещё обучать?

дать больше времени?

изменить задачи?

перевести на другую роль?

или признать, что сотрудничество не работает?

Проблема в том, что на вопрос «увольнять или нет?» невозможно нормально ответить, пока не понятна причина слабого результата.

Один и тот же симптом может появляться по совершенно разным причинам.

И решения тоже будут разными.

Фраза:

«Он не справляется»

сама по себе почти ничего не говорит.

С чем именно?

Не выполняет план?

Срывает сроки?

Допускает слишком много ошибок?

Не принимает решения самостоятельно?

Не удерживает клиентов?

Не справляется с объёмом?

Не управляет командой?

Иногда руководитель несколько месяцев недоволен сотрудником, но сам человек не может чётко ответить, какой результат считается недостаточным.

Поэтому первый шаг — перевести ощущение в наблюдаемые факты.

Не:

«Работает как-то слабо».

А:

«За последние два месяца четыре из шести проектов вышли за согласованный срок».

Не:

«Недостаточно самостоятельный».

А:

«По типовым клиентским вопросам руководитель продолжает подключаться несколько раз в неделю».

Не:

«Не тянет команду».

А:

«У сотрудников нет понятных приоритетов, сроки регулярно приходится корректировать сверху».

Когда проблема названа конкретно, становится возможна диагностика.

Это происходит чаще, чем кажется.

У сотрудника есть должностная инструкция.

Есть список задач.

Есть руководитель.

Но ясного ответа на вопрос:

«Как выглядит хорошая работа в этой роли?»

нет.

Например, сотруднику говорят:

«вести клиентов».

Но что считается результатом?

Скорость ответа?

Удержание?

Допродажи?

Отсутствие эскалаций?

Своевременные документы?

Всё одновременно?

Если критерии существуют только в голове руководителя, сотрудник вынужден угадывать.

И иногда месяцами делает работу вполне добросовестно — просто не ту, которую руководитель ожидал увидеть.

Что делать

Сначала не обучать и тем более не увольнять.

Нужно договориться о результате.

Что должно измениться?

Как это будет измеряться?

Какие приоритеты?

За какой период мы хотим увидеть изменение?

После этого человеку нужно дать возможность показать результат уже в понятных условиях.

Здесь ситуация другая.

Ожидания прозрачны.

Человек мотивирован.

Но компетенций не хватает.

Например:

сотрудник хорошо работает с текущими клиентами, но не умеет вести сложные переговоры;

сильный специалист стал руководителем, но пока плохо делегирует;

менеджер понимает план, но не умеет вести сделки определённого типа.

Это уже вопрос развития.

Но и здесь важно не подменять решение бесконечным «давайте ещё поучим».

Хорошее развитие должно отвечать на три вопроса:

Чему конкретно нужно научиться?

Как человек будет это отрабатывать?

Когда мы проверим, изменился ли результат?

Если ответа нет, обучение легко становится способом ещё на несколько месяцев отложить решение.

Что делать

Определить конкретный пробел.

Дать поддержку.

Согласовать срок.

И затем оценивать не факт обучения, а изменение результата.

Курс сам по себе ничего не доказывает.

Очень важная причина.

Иногда сотрудник выглядит слабее, чем есть на самом деле, потому что роль устроена плохо.

Противоречивые приоритеты.

Нет полномочий.

Важная информация приходит слишком поздно.

Три разных руководителя дают разные задачи.

Процесс постоянно ломается на смежных функциях.

Человек отвечает за результат, но не может влиять на большую часть факторов, от которых этот результат зависит.

В такой ситуации можно долго менять людей и получать примерно одинаковый итог.

Поэтому перед выводом:

«не справился»

я бы проверила:

а мог ли он вообще справиться в существующей системе?

Что делать

Посмотреть не только на сотрудника, но и на роль.

Какие у него полномочия?

Какие ресурсы?

От кого он зависит?

Есть ли противоречащие друг другу ожидания?

Не стала ли одна должность постепенно смесью трёх разных функций?

Иногда после такого разбора оказывается, что менять нужно не человека.

А конструкцию вокруг него.

Самая неудобная часть.

Компетенции есть.

Ожидания понятны.

Ресурсы доступны.

Обратная связь давалась.

Время было.

Но результат системно не меняется.

Причины могут быть разными.

Человек потерял интерес.

Не принимает уровень ответственности.

Не согласен с требованиями роли.

Не готов менять привычный способ работы.

Или просто эта работа перестала ему подходить.

Здесь уже не всегда поможет ещё одно обучение.

И дополнительный месяц тоже не обязательно что-то изменит.

Что делать

Нужен прямой разговор.

Не про:

«постарайся сильнее».

А про факты.

Что ожидалось.

Что происходит сейчас.

Что должно измениться.

За какой срок.

Что будет, если изменений не произойдёт.

Это неприятный разговор.

Но неопределённость обычно хуже и для сотрудника, и для руководителя.

Особенно трудно принять решение, если человек:

давно работает;

лоялен;

приятен в общении;

много помогал компании раньше;

старается;

находится в хороших отношениях с командой.

Тогда к текущей роли добавляется история отношений.

«Он столько для нас сделал».

И это действительно важно.

Но прошлый вклад человека и соответствие текущей роли — разные вопросы.

Можно быть благодарным сотруднику за несколько лет сильной работы и одновременно признать:

сегодня бизнесу от этой позиции требуется другое.

Компания меняется.

Роли меняются.

Люди тоже.

Иногда сотрудник, который идеально подходил бизнесу три года назад, перестаёт подходить новой стадии компании.

Это не обязательно чья-то вина.

Когда решение откладывается, кажется, что компания ничего не теряет.

Человек ведь продолжает работать.

Но обычно часть стоимости просто становится невидимой.

Руководитель перепроверяет.

Коллеги страхуют.

Сильные сотрудники получают дополнительные задачи.

Клиенты дольше ждут.

Возможности откладываются.

Сам руководитель месяцами держит ситуацию в голове.

И появляется особенно неприятный эффект:

команда довольно быстро понимает, какой уровень результата считается допустимым на практике.

Даже если формально требования совсем другие.

Поэтому затягивание решения влияет не только на одного сотрудника.

Оно постепенно становится сигналом всей системе.

Иногда — да.

Особенно если проблема именно в несовпадении человека и текущей позиции.

Например, отличный эксперт оказался слабым руководителем.

Это не значит, что компания должна от него отказаться.

Возможно, сильная экспертная роль принесёт больше пользы и самому человеку, и бизнесу.

Или сотрудник слаб в продажах, но очень хорош в сопровождении клиентов.

Вопрос не в том, чтобы обязательно «найти ему место».

А в том:

есть ли в бизнесе реальная роль, в которой его сильные стороны действительно нужны?

Если такую позицию приходится придумывать только для того, чтобы не принимать неприятное решение, это уже другой сценарий.

ниверсального срока нет.

Он зависит от роли и характера проблемы.

Но мне нравится один принцип:

срок должен быть не эмоциональным, а связанным с возможностью увидеть изменение.

Если речь о поведении, изменения можно заметить довольно быстро.

Если человек осваивает сложную функцию, потребуется больше времени.

Если результат измеряется квартальными продажами, неделя ничего не покажет.

Главное — заранее договориться:

что должно измениться;

что компания даёт со своей стороны;

за какой период оцениваем динамику;

когда принимаем следующее решение.

Тогда «дадим ещё время» превращается из бесконечного ожидания в управляемый период.

После нормального разговора обе стороны должны понимать одну и ту же картину.

Вот результат, который нужен.

Вот где сейчас разрыв.

Вот что должен изменить сотрудник.

Вот что изменит компания.

Вот срок.

Вот точка следующего решения.

И здесь важно не устраивать ежедневную проверку.

Человеку нужна реальная возможность показать изменение.

Но и возвращаться через полгода к той же самой проблеме — тоже не выход.

Расставание не обязательно означает:

«сотрудник плохой».

Иногда оно означает:

«эта роль и этот человек больше не совпадают».

Если ожидания ясны.

Поддержка была.

Необходимые ресурсы есть.

Обратная связь неоднократно давалась.

Изменения не происходят.

И подходящей альтернативной роли в компании нет.

Тогда дальнейшее ожидание редко помогает кому-либо.

Сотрудник остаётся в позиции, где постоянно чувствует недостаточность.

Руководитель продолжает быть недовольным.

Команда компенсирует разрыв.

Бизнес теряет время.

Иногда честное расставание уважительнее, чем ещё полгода взаимного разочарования.

Когда ситуация запуталась, я бы вернулась к четырём вопросам.

Человек понимает, какой результат нужен?

Если нет — сначала договориться об ожиданиях.

У него есть компетенции, чтобы этот результат дать?

Если нет — решить, можно и нужно ли их развить.

Система позволяет ему этот результат получить?

Если нет — работать с ролью, процессами и полномочиями.

Он сам готов менять ситуацию?

Если первые три пункта есть, а движения всё равно нет — это уже другая управленческая развилка.

Эти четыре вопроса не принимают решение за руководителя.

Но они помогают не смешивать совершенно разные проблемы.

Это важный момент.

Задача HRBP не в том, чтобы прийти со стороны и вынести вердикт:

«этого оставить, этого убрать».

Ценность скорее в другом.

Отделить факты от накопившихся эмоций.

Проверить ожидания.

Посмотреть на систему вокруг роли.

Понять потенциал развития.

Помочь провести сложный разговор.

И сделать так, чтобы управленческое решение было основано не на:

«он мне нравится»

или

«он меня уже достал».

А на том, что реально происходит с результатом.

Наверное, это одна из самых неприятных истин в работе с командой.

Можно уважать человека.

Ценить его вклад.

Хорошо к нему относиться.

И одновременно понимать:

бизнесу сейчас от этой роли нужно больше или другое.

В этом нет противоречия.

Поэтому я бы не начинала со слова «увольнение».

Я бы начинала с диагностики:

что мешает человеку дать нужный результат?

Иногда после неё появляется вполне понятный план развития.

Иногда меняется сама роль.

А иногда становится ясно, что решение уже давно назрело.

Главное — понимать, какую именно проблему мы пытаемся решить.